אידיאל הארגון ההיברידי

בית הספר לעסקים של האווארד ואקו-גרין מפרסמים תוצאות מחקר ראשון מסוגו הבוחן את התפתחותו של הארגון ההיברידי המשלב עמותות ואלכר”ים עם ארגונים הפועלים למטרות רווח, האתגרים העומדים בפניהם.

כששומעים על מה שקורה ב- Hot Bread Kitchen (HBK) אפשר לחשוב שמדובר בשני ארגונים שונים. המאפייה הניו יורקית המפורסמת בזכות מגוון הלחמים הבינלאומי החדשני זכתה בפרס על התוכנית לפתוח עובדים –HBK  הוא ארגון היברידי, העובדים שלו – בעיקר מהגרות עם שכר נמוך אופות את הלחמים בהשראת ארצות המוצא שלהן יחד עם הכשרות במיומנויות עבודה והתפתחות לניהול ובדרך זו העסק מטפח שני מודלים, מודל הרווחה לטיפוח מיומנויות ניהול של העובדים ומודל המסחרי להשאת התשואה על ההשקעה.

לצופה מן הצד, שילוב של שני המודלים רווחה ושל השאת הרווח הוא לא טיבעי, אך בעבור הבעלים של HBK ג’סמין רודריגז (שנסיונו המקצועי כולל ניהול את מסעדת הדגל של דניאל בולודס ועשור של עבודה בפיתוח בינלאומי)  החזון של מודל אחד משלים את המודל השני.

המודל העסקי עליו נשען הוא מכירת מוצרים למימון המטרה החברתית, הפחתת התלות בתרומות, מענקים ומימונים אחרים תוך פיתוח הארגון באופן מתמיד. לעומת מודל של ארגון ללא מטרות רווח ויצירת הכנסות מפעילות עסקית, או מודל של ארגון למטרות רווח הנשען על מתנדבים ותרומות. HBK נוקטים באסטרטגיה של מודל כילאיים אשר מטפח מטרות חברתיות ומייצר הכנסות מפעילות עסקית באותו הארגון.

HBK מייצג מגמה גדולה יותר בין יזמים חברתיים של יצירת ארגונים היברידיים לקיום שליחות חברתית, הנשענים באופן משמעותי על ההכנסות ממסחר להמשיך בפעילותם. פעולות היברידיות כאלו היו קיימות זמן רב במגזרים מסוימים, כגון הכשרה מקצועית, טיפול רפואי, הלוואות זעירות, אך בשנים האחרונות הם החלו להופיע במגזרים חדשים, כגון: שירותי איכות הסביבה, ייעוץ, קמעונאות, מוצרי צריכה, קייטרינג, וטכנולוגיית המידע.

המחקר הכמותי הראשון בקנה מידה כזה של יזמים חברתיים מבוסס על צוות משותף של בית הספר לעסקים של הרווארד ואקו-גרין – שהינה מלכ”ר עם ניסיון של 25 שנה בתמיכה ביזמים בשלבים מוקדמים, ואשר סקרו לאחרונה יותר מ 3,500 בקשות לתמיכה של ארגונים, מטרת הסקר הינה להבין טוב יותר דגמים היברידיים.

הנתונים מצביעים על גידול משמעותי של בקשות לתמיכה בשנים האחרונות כאשר כ-50% מהבקשות ב-2010 וב-2011 נשענו על ארגונים עם מודלים היברדיים לעומת 37% בשנת 2006. יזמים אלה ניסו לטפל בבעיות חברתיות בתחומים מגוונים כמו טיפול, בריאות רעב, פיתוח כלכלי, סביבה, חינוך, דיור, תרבות, משפט, פוליטיקה. עלייה בארגונים הנשענים על מודל כלאיים נבעה בין השאר מתוך רצון של יזמים חברתיים להיות פחות תלוים בתרומות ותמיכות, ובנוסף בעקבות המשבר הפיננסי 2007-08 גדל הענין ביצירת מודלים פיננסיים ברי קיימא.

כמו זנים של יצורי כליאיים בטבע, מודלים של ארגונים היברידיים מהווים מקור לחדשנות, אך ישנם אתגרים מיוחדים שיכולים למנוע את שיגשוגם. כאשר אירגונים משלבים פעילות עסקית וחברתית הם יוצרים קומבינציה לא מוכרת של פעילויות שעדיין לא קיימות להם מערכות תומכות (אקו-סיסטם), בארגונים ההיברידיים חייב להווצר איזון בין המטרות החברתיות והכלכליות כדי למנוע סטיה מהמשימה העיקרית כמו מיקוד בריוחיות לטובת המטרה החברתית.

המאמר בוחן את קשיים ספציפיים שהארגונים ההיברידיים מתמודדים איתם, האתגר החוקתי, המימוני, תמחור מוצרים ושירותים והאתגר ביצירת תרבות ארגונית מאוזנת. כמו כן נבחן פתרונות מתהווים לשילוב עבור אלו שמחפשים ליצור בתחומים של גם לרווח וגם ללא מטרות רווח.

אינטגרציה כמודל היברידי אידאלי

במשך זמן רב הסקטורים המסחריים והחברתיים נוהלו מתוך הנחת עבודה נפרדת של יעדי הכנסות – לסקטור מסחרי ויצירת ערך חברתי – לסקטור החברתי. במשך יותר ממאה שנים פעילויות שיצרו הכנסות מסחריות נחשבו לכאלו שאין ביכולתם להשפיע ולשפר את רווחת הכלל וההיפך הוא הנכון בארגונים חברתיים. לכן רוב הארגונים ששילבו בין רווח כלכלי ורווחה חברתית במשותף השתמשו באסטרטגיות נפרדות לכל מטרה. לדוגמה: תכנית פילנתרופיה תאגידית הובחנו כפעילויות לא עסקיות ונוהלו הרחק מליבת הפעילות התאגידית העסקית, ומצד שני הרבה ארגונים ללא מטרות רווח ניסו למכור מוצרים ו/או שירותים כדי ליצור תזרים הכנסות ובכך לצמצם את התלות בכספי הציבור ופילנטרופיה ובכל זאת מיזמים מכניסים אלו לא שוייכו לפעילות הליבה של הארגון.

כיום ברור שההפרדה בין יצירת הכנסות בחברתי ובעסקי הוא מיתוס, הפעילויות החברתיות ומנגנון יצירת הכנסות מסחריות יכולות לחזק האחד את השני ולבסס כל אחת מהן.

כאשר מדברים עם יזמים וסטודנטים על ארגונים היברידיים עולה נושא משותף שאנחנו קוראים לו: “היברידי אידיאלי” – ארגון היפוטתי המשלב ערכים חברתים בכל מוצר או שירות ובתוך כך מייצר הכנסות. מודל היברידי אידאלי פותר את המנהל מבחירה בין שליחות חברתית ובין רווח עסקי כי המטרות הללו משולבות באותה האסטרטגיה. וחשוב מכך, השילוב בין החברתי לעסקי מאפשר רווח אשר מופנה חזרה למטרה החברתית ויוצר מעגל השפעה גדול יותר ופתרונות הגדולים בסידרי גודל.

המסע אחר הארגון ההיברידי האידאלי יוצר את האתגרים הבאים:

אתגר מס’ 1 – מבנה משפטי

עד לאחרונה לארגונים ברוב המדינות היו שתי אפשריות להתאגדות משפטית כאשר לכל מבנה היו את היתרונות שלו. ארגון למטרות רווח התמקד על פי רוב למקסם את הערך הכלכלי עבור בעלי המניות וראשי לחלק תשואות למשקיעים ואילו עמותות התמקדו במטרות החברתיות ולכן נהנו מהטבות מס ניכרות ומליגיטימיות של קבלת תרומות ומענקים, שימוש במתנדבים ומשאבים אחרים חינמיים או זולים משמעותית.

בהקשר זה יזם המבקש להקים ארגון היברידי אשר מייצר מוצרים ו/או מוכר שירותים ניצב בפני דילמה קשה – הוא עלול לשלם מס על פעילויות אלו ויתר על כן לאבד את מעמדו הפטור ממס אם הפעילויות הללו רחוקות מהמטרות החברתיות אשר לשמם הוקם. מצד שני אם היזם מייצר רווחים הוא עלול “לשכוח” מהמטרות החברתיתיות שלשמם הוקם עקב אילוצי שוק ותחרותיות.

כאשר ארגון נרשם כעמותה לא יכול לפנות לשוק ההון ולמשקיעים כי אין לא יכולת למכור חלקי בעלות על העמותה ואילו אם נרשם כעסק למטרות רווח לא יוכל להינות מההטבות המיסיות אשר העמותה מקבלת – מעבר לכך ליזם קשה לחזות בוודאות את המשאבים הנדרשים ממנו בעתיד בעת בחירת הרישום למבנה המשפטי ולהננעל על מבנה מסויים שלא יתאים למה שיהיה בעתיד.

אחד הפתרונות הנפוצים הוא לייצר שני ישויות נפרדות האחד עמותה והשני עסק אשר תומכות האחת בשניה. על אף כל היתרונות בגישת שני הארגונים ישנה מעמסה של ניהול נפרד לכל ארגון. בעולם קיימים נסיונות לתת מענה לבעיית המבנה המשפטי, בארה”ב קיימות שלוש תורות שונות של התארגנות L3C – רווח קטן וחבות מוגבלת, Benefits Coorporationsכאשר הראשונה הינה נגזרת של ה-LLC  שמטרתה היתה לאפשר השקעות הפטורות ממס באמצעות קרנות פרטיות ואילו ה B-Corp אשר הועברה בחוק המספר מדינות ובתהליך במספר נוסף של מדינות, מאפשר לחברה להפעיל שיקולים חברתיים והשפעה חברתית כחלק ממנגנון הביקורת הפיננסית וההחלטות האסטרטגיות. באנגליה הוקמה ה- CIC (community interest company) חברה המונעת משיקולים חברתיים ואשר ניהנת מהקלות במס ויכולה לגייס כסף ממשקיעים אשר יכולים להינות מדבידנדים.

מבחינה משפטית קיימות עוד מגבלות חוקיות של התנגשויות מיסוית וכיו”ב אשר מגבילים את צמיחתו הארגון ההיברידי והתקווה שעוד פתרונות ינתנו בעתיד כדי לשפר מצב זה.

אתגר מס’ 2 – מימון

כמו באתגר של המבנה המשפטי גם במימון ישנו פער בין שוק הארגונים למטרות רווח שבו התפתחו כלים מתוחכמים למימון באמצעות הון עצמי וחוב, כמו גם עבור ארגונים ללא מטרות רווח שנהינים ממקורות ממשלתיים, פילנתרופים, וכו’

מסלול המימון לארגון ההיברידי לא ברור, ישנם ארגונים אשר מתייחסים לשני סוגים שונים של מקורות עבור ה”יחידה” למטרות הרוח – כהשקעה למרכיב העסקי, וכתרומה לארגון ללא מטרות הרווח. עדיין יזמים רבים בארגון ההיברידי מתחילים את דרכם בגיוס תרומות.

עדיין אין פתרון מלא ומקיף למימון עבור ארגונים היברידיים אף על פי שהערכת גודל שוק של 500 מיליארד דולר בעשור הקרוב. פתרון לאתגר זה יחייב שינויים בתפיסת המשקיעים את התמורה מההשקעה אשר עשויה להיות נמוכה מהריבית הנהוגה בשוק

אתגר מס’ 3- לקוחות ומוטבים

עסקים מסורתיים בדרך כלל חושבים על הצרכנים שלהם כלקוחות, ואילו עמותות מסורתיות חושבות על בסיס הצרכנים שלהם כמוטבים. בארגונים היברידיים שוברים את הדיכוטומיה הזו על ידי מוצרים שנמכרים וכאשר הם נצרכים יוצרים ערך חברתי. כאשר קיים מוצר שמייצר גם ערך כלכלי וגם ערך חברתי הוא פותר את  המתח הקיים בין השליחות והצמיחה. כאשר לקוחות ומוטבים הם אותו הדבר, התמקדות בצמיחה לא לוקחת משאבים ממוטבים ויתר על כן הצמיחה וההגשמה הם בילתי נפרדים.

אתגר מס’ 4 – תרבות ארגונית ופיתוח כשרונות

כל הארגונים ההיברידיים נתקלים בבעית שמירת המיקוד במטרות שלהם. כאשר העסק עדיין קטן היזם עצמו מנטרל בעיה זו באמצעות שליטה שלו על הנעשה, אך ככל שהארגון גדל שמירה על תרבות ארגונית של טיפוח שתי מטרות בו זמנית הינו מורכב ומחייב את המנהלים לנהל תרבות ארגונית היברידית של גם וגם. המנהלים חייבם לתקשר את ערכים מאוזנים של שליחות ופעולות אפקטיביות. ולכן חשוב לבחור לפתח ולנהל אנשים המסוגלים להכיר בשני מטרות של חברתי וכלכלי.

עקב שוק קטן של ארגונים הברידיים היצע האנשים הוא של אנשים שפעלו בסוג אחד של מטרות חברתי או עסקי  ואז השאלה את מי לקחת? הרבה ארגונים היברידיים העדיפו לקחת אנשים חסרי ניסיון ולטפח אותם בסביבה היברידית מה שהוכח כמהיר יותר ומאפשר לאנשים אלו לטפח שתי מטרות בו זמנית

על דילמת המיומנויות וההכשרה מתווספות דילמות מדידת הביצועים, מנגנון התגמול  בארגונים היברידיים.

העתיד של הארגונים ההיברידים

אבטלה עצומה, חוב תופח, וחוסר שוויון מושרש השאירו דור של צעירים מתוסכלים עם קפיטליזם מודרני ומוטיבציה לשנות את זה.  בין הקולות לרפורמה, יזמים היברידיים פותחים את הדרך לניסוח מחדש של סדר הכלכלי הנוכחי, המשלבים את העקרונות, שיטות עבודה, ויוצרים קפיטליזם מודרני עם אידאלים הומניטריים כוללניים יותר.

מהותה של תנועה זו היא התכנסות והגדרה מחדש של המגזר החברתי והעסקי, משדות נפרדים לחלוטין למרחב משותף בסיס.

ארגונים היברידיים הינם נסיונות ליצירת אותו שילוב אידיאלי בין חברה וכלכלה, והציפייה היא שהמודלים המוצלחים ביותר ישוכפלו, עם זאת יזמים היברידיים הם לא השחקנים ההיברידיים היחידים.  קיימים ארגונים למטרות רווח וארגונים ללא מטרות רווח אשר גם הם חלק ממגמה זו.

השימוש בguideposts  של יצירת ערך ושילוב אסטרטגי, אפשר למפות את תנועתם של ארגונים מהמגזר המסחרי וחברתי לעבר צורות היברידיות משולבות יותר.  בעוד התוכניות החברתיות של התאגידים היו פעם בעיקר פילנתרופיה, מנותקת מליבת עסקים, תאגידים רבים נעים לאימוץ של תוכניות משולבות יותר אחריות חברתיות, שבו יצירת הערך כלכלי וחברתי הם מחוברות.  כמו כן, עמותות רבות ממשיכות לחפש דרכים להתאים המודלים הקיימים שלהם כדי לייצר כמה הכנסות כדי להיות פחות תלויים בתורמים.

ארגונים היברידיים ידרשו חידושים במעמד משפטי, הכשרה מקצועית ומימון הון, כך שהם לא יצטרכו לעשות פשרות מתמידות בין מטרות החברתיות והכלכליות.  ברמת השטח, שלב קריטי יהיה הפיתוח של מערכות מדידה ודיווח שמכירים בערכו המשולב-  החברתי וכלכלי.  הפיתוח של מערכת אקולוגית זו לא יהיה העבודה של כל יחיד או ארגון הרואי, אלא ידרוש יצירת מערכות חדשות על ידי נבחרי ציבור, קובעי מדיניות, משקיעי השפעה סוציאליים, מחנכים, וצרכנים שירימו את הדור של ארגונים היברידיים המנהלים שלהם.

אנו לא מציעים שכל העמותות צריכות לחפש רווחים.  כמה פתרונות קריטיים לבעיות חברתיות לא יהיו בכמות מסחרי, וזה חשוב שנמשיך לתמוך באלה באמצעות מענקים ותמיכות.  אנחנו גם לא מאמינים שכל התאגידים נוטים להיות היברידיים במלואם. אבל עבור יזמים רבים, ארגונים היברידיים משולבים מציעים מסלול מבטיח ליצירת הערך חברתי וגם כלכלי. 

 למאמר המקורי של הארוורד ריוויו