מאחריות חברתית לאסטרטגיה חברתית מקיימת

הנעת ארגון עסקי למינוף יכולות הליבה שלו גם למימוש מטרות חברתיות, תוך יצירת יתרון תחרותי חברתי בשוק מחד, ומימוש חזון הארגון לתרום לקהילה ולחברה מאידך, יכולה להביא תועלת רבה לו ולחברה בכללה.

בשנים האחרונות מתרבים הארגונים שרוצים להתנהג גם באופן אחראי לחברה ולסביבה. האופי של הפעילויות שבדרך כלל ארגונים כאלו ינקטו בהן כולל פעילות פילנטרופית – הקצאת סכומים משמעותיים של כסף מתוך רווחי החברה לתרומה לעמותות שתסייע להן להתמודד עם קשיים שונים שישנם בקהילות שמסביבו, ופעילות התנדבותית של העובדים והמנהלים. פעילויות אלו נגזרות לרוב מההעדפות האישיות של עובדים ומנהלים ואך מעטות מהן קשורות ביכולות הליבה של העסק (לדוגמא, תכניות ‘מנטורינג’). ביטוי נוסף לאחריות החברתית של העסק הינה השקעה משמעותית באחריות לסביבה ולפעמים אף השקעה בפיתוח מוצרים ושירותים שיסייעו לא רק במניעת פגיעה בסביבה אלא גם בשיפור מצבה.

נקודות התורפה של גישה זו הן שתיים, האחת נעוצה בכך שהפעילות הנוצרת בעיקבותיה איננה מקיימת, העמותות אינן יכולות לסמוך על תרומה יציבה לאורך זמן והפעילות לא בהכרח מצטברת להשפעה ארוכת טווח על הקהילה ועל הסביבה. השנייה כרוכה בכך שהתרומה וההתנדבות הינן פעולות שאינן נשענות על יכולות ותשומות שהארגון מתמחה בהן.

אם כך, חברות עסקיות רבות מפעילות מחלקות אחריות תאגידית, תורמות לעמותות בעלות מטרות חברתיות ראויות ומפעילות פרויקטים של התנדבות עובדים. עם זאת, עבור רבות מהן העשייה הזאת לא ממנפת תועלת חשובה מאין כמותה – את הידע, הניסיון, הכלים והייחודיות של הפעילות המרכזית – העסקית – של החברה.

כיום ישנה מגמה שבה חברות בונות את האסטרטגיה החברתית שלהם מתוך ובשילוב העשייה העסקית שלהן – ומרחיבות את תחומי הפעילות שלהן, פונות לקהלי יעד חדשים, ומפתחות פרויקטים חברתיים-עסקיים המממנים עצמם.

הקמת זרוע חברתית בארגון עסקי: הדרך לשינוי חברתי באמצעים עסקיים

ישנם הטוענים כי החברות העיסקיות אחראיות במידה רבה לרבים מן הכשלים הסביבתיים ולרבות מן הבעיות החברתיות שבעולמנו. רבים מן הארגונים העסקים של המאה ה- 21 מתמודדים עם תדמית שלילית זאת ע”י  פיתוח של מגוון דרכים שמקדמות מטרות חברתיות ומספקות שירותים חברתיים על בסיס הנכסים והיכולות שלהם. זאת תוך חיבור בין האסטרטגיה העסקית והמיתוג ,לבין מענה לצרכים חברתיים, בשיתוף פעולה עם עמותות וגורמי שלטון מקומי וכלל ארצי.

דוגמאות לא חסרות –

•         Thomson Reuters– מנגישים מידע מקצועי לחקלאים באזורים כפריים ומרוחקים באמצעות מסרונים יומיים אודות מזג אוויר, מחירי יבול ומידע, ומסייעים למעל מיליון חקלאים להגדיל את החיסכון והרווח שלהם בעד 12,000$ בשנה. המיזם רווחי גם עבור החברה.
•         Pret a Manger– משתמשים במשאיות שלהם לחלוקת מזון לבתי מחסה. מעבר לאספקה של מזון טרי ובריא ל 12,000 אנשים בשבוע, החברה גם חוסכת הוצאות טיפול בפסולת. בשנה אחת נתרמו 2.4 מיליון מוצרים ונחסכו 250 טונות של פסולת.
•         Google Disaster Center– מפעיל מרכז סיוע למצבי אסון המאפשר שימוש בכלי העבודה שלו Google(Google finder, Google maps & Earths, Google cloudועוד) לטובת האוכלוסיה הנפגעת, גופי הסיוע והחילוץ ומערכי השיקום. במסגרת המרכז מתנקזת הפעילות הפילנטרופית, ההתנדבותית וגם חלק מהפיתוח העיסקי של החברה – על בסיס הלקחים מהפעלת הכלים במהלך האירוע.
•         בנק הפועלים – מפתח כלים ופתרונות אשראי למצבים של כשל שוק בתחום הסביבתי. דוגמאות לכך הן תכניות מימון לבניית קולטי שמש מייצרי אנרגיה ותכניות מיחזור המשלבות מיתוג מתקדם עם פתרונות “ארציים” לאיסוף, תרומה מקצועית ויעוץ לעיריות שפועלות בתחום, וקידום עסקים חברתיים בתחום המיחזור.

המאפיין את הדוגמאות הללו הוא שהפעילות למען החברה איננה עוד שימוש מושאל בתכניות “ירוקות” כדי למתג באופן חיובי פעילות למטרות רווח (‘ספין’) – בהובלת אנשי השיווק של הארגון,  אלא חיבור בין כיוונים אסטרטגיים לכיוונים חברתיים ע”י שילוב של פעילויות המוסיפות ערך הן לחברה והן לארגון .

המשותף ליוזמות הללו הוא שהן ממנפות נכסי ליבה של הארגונים העסקיים – כמו, נגישות ללקוחות וצרכנים, תשתיות מידע, מומחיות בפיתוח מוצרים – למתן מענה לאתגרים חברתיים וסביבתיים בדרכים חדשות, וכל זאת תוך תרומה ישירה למימוש האסטרטגיה של העסק.

מעורבות חדשנית זאת מתהווה מתוך חשיבה סדורה על הדרכים שבהן עסקים יכולים לתרום לצרכים חברתיים בקהילות שסביבם, תוך מימוש המודל העסקי שלהם, תוך שילוב בינו לבין הצרכים והמגבלות של פעילויות כאלו ותוך שילוב של ההעדפות החברתיות של העובדים והמנהלים בארגון (“היכן נמצא הלב?”).

תהליך חשיבה ליצירת אסטרטגיה חברתית מקיימת

תכניות אלו הן “הדבר החדש” במעורבות החברתית של העסקים המודרניים – הם משלבים בין העוצמות של התאגיד לבין הצרכים החברתיים של הקהילה ומהוות מחשבה קדימה לדרכים חדשות לחיזוק תחרותיות וחיבור עם הצרכנים.

כדי להגיע לתוצאה בעלת ערך הן לקהילה, הן לסביבה והן לעסק מתבקשת מטודולוגיה שיכולה להשתלב בתהליך קבלת ההחלטות של הארגון ובעיקר עם תהליך בחירת האסטרטגיה העיסקית והוצאתה לפועל. המתודולוגיה נשענת על תהליכים אסטרטגיים קיימים (כמו זיהוי יכולות ליבה ויתרון יחסי),  מסייעת בזיהוי הזדמנויות חברתיות בעלות ערך לארגון ובעיצובן של פלטפורמות ייחודיות לפעילות חברתית שתסייע בשימוש ראוי בנכסים עסקיים לתרומה חברתית ועסקית משולבות. התוצר הוא תכנית פעולה למעורבות חברתית מקיימת שממנפת נכסים של ארגונים עסקיים לבניית פלטפורמות ושותפויות עם ארגונים חברתיים, שהן בעלות משמעות לקהילה, משנות את צורת ניהול העסקים ואוטנטיות לצרכנים וללקוחות.

לדוגמא, חברת HP  חברה ליוזמת קלינטון להנגשת טיפול רפואי לאוכלוסיות מרוחקות, למשרד הבריאות ולאחת האוניברסיטאות במטרה למצוא דרכים אפקטיביות לקיצור הזמן שבו מוחזרות תוצאות של בדיקות HIVשל ילדים. התוצאה הינה שלעובדים הקהילתיים ישנה עכשיו תשובה כמעט בזמן אמת על מגוון רחב של בדיקות  רפואיות (לא רק תוצאות של בדיקות איידס) על בסיס יכולת להיכנס לאתר אינטרנט מתוחכם שהחברה פיתחה. השיתוף מרובה הצדדים והחדשנות הטכנולוגית איפשרו שילוב של מומחיות טכנולוגית עם הבנה של צרכים, תרבות, ולקיחת אחריות לתהליך שבאופן מעשי מציל חיים.

תיאור המתודולוגיה

תהליך הפיתוח של האסטרגיה החברתית של העסק כולל לימוד אינטגרטיבי של שלושה מרחבי החלטה שמשפיעים ומושפעים אחד מהשני:

•      האסטרטגיה העיסקית ויכולות הליבה (בכלל זה זיהוי של מאפייני הפעילות החברתית הקיימת)
•      הצרכים החברתיים הרלוונטיים ליכולות ולמרחב הגיאוגרפי שבו פועל העסק
•      זיהוי היכן נמצא “הלב החברתי ” של עובדי ומנהלי הארגון.

ליבון משותף של שלושת מרחבי הדיון הללו יאפשר לגבש תכנית פעולה, שיתופי פעולה ופיילוטים שבוחנים אפשרויות ומייצרים הצלחות ראשוניות. מודל הפעולה המלא מתואר באיור שלהלן.

שלבים ביצירת אסטרטגיה חברתית מקיימת

צעד ראשון: ניתוח נכסים ואסטרטגיה נוכחית של התאגיד

קיום סדנאות הממנפות יכולות של קבוצת אנשים הטרוגנית ואיכותית לפתרון אתגר כלשהו הקיים בארגון. חברי הקבוצה נבחרים במיוחד, לאור תחומי העשייה השונים שלהם, הניסיון והקשרים המגוונים שצברו – זהו כוח חשיבה ועשייה משמעותי ומועיל המביא חשיבה רעננה לארגון. ניתוח זה – שייעשה במשותף עם המומחים הפנימיים הרלוונטיים יכלול סוגיות כמו:

מותג: כולל עמדות של לקוחות, תדמית ורמת מוכרות בקהילות רלוונטיות.

מוצרים ושירותים: מהם מוצרי/ שירותי הליבה של הארגון.

אנשים ומומחיות: כולל יכולות המטה, תחומי המומחיות, מודלים ותהליכים להספקת שירותים ומוצרים, ויכולות מחקר ופיתוח.

ידע ומו”פ: שליטה על נתונים ומידע (מגמות, סטאטיסטיקות) מחקרים על מוצרים ושירותים.

תשתיות: תשתיות פיזיות (משרדים, מעבדות, שלוחות), מיקום מחסנים ותהליכי הפצה ותשתיות מערכות המידע.

תקשורת ורשתות: קהלים, קהילות ורשתות חברתיות שנמצאים בטווח הגישה של הארגון (כולל לקוחות, ספקים, עובדים, שותפים עסקיים) וערוצי תקשורת הניתנים לשימוש.

השקעות: השקעות צפויות במעלה ובמורד שרשרת הערך ואסטרטגיות השקעות פיננסיות.

תהליך זה מייצר הערכה ברורה אודות הייחודיות של התהליכים העסקיים של הארגון, הכישרונות הקיימים בו והיכולות שלו. בתוך כך, נלמדת גם האסטרטגיה העסקית – כולל התחרות, יחסי הכוח אל מול סביבת הארגון ומטרותיו העסקיות.

בסופו של צעד זה יזוהה המיקום האסטרטגי של הארגון והיכולות שניתן לנצלן למענה לצרכים חברתיים.

צעד שני: מיפוי נכסים מול הזדמנויות

בשלב השני של התהליך נבחנות יכולות ההשפעה על ארגונים וקהילות במרחב המקומי והכלל ארצי. נתונים סוציו- אקונומיים וידע נלקח מגופי שלטון מקומי וארצי יחד עם שיתוף פעולה עם עמותות להשגת מידע מקיף על צרכים רלוונטיים לנכסי הארגון והאסטרטגיה שלו. העוצמות והחולשות של גורמי השלטון, של העסקים ושל העמותות במענה לצרכים מקומיים וארציים נלקחים בחשבון כדי ללמוד מניסיונם.

בסוף צעד זה יוגדרו הצרכים שלמענם הארגון יכול לתרום תרומה בעלת ערך מקיים (שיספק תוצאות משמעותיות לחברה ולעצמו לאורך זמן).

צעד שלישי: זיהוי ההעדפות החברתיות של עובדי הארגון

בשלב זה מבקשים לחבר את המוטיבציות של עובדי הארגון ומנהליו לכיוון שיבחר. באמצעות כלים שונים (סקרי עובדים אינטרנטיים, קבוצות מוקד, ומפגשי פנים-אל –פנים) מציפים את המוטיבציות של העובדים (איפה נמצא הלב שלהם) ומערבים אותם בבחירת פעילויות שבהן ירגישו רצון לתרום ולהשתתף.

בסוף צעד זה יוגדרו התחומים שבהם העובדים והמנהלים רוצים להיות מעורבים.

צעד רביעי: עיצוב של פלטפורמות בעלות פוטנציאל

לאחר שמובהר באילו תחומים הארגון יכול לחולל שנוי חברתי משמעותי, מהם הצרכים החברתיים שלארגון יכול להיות ערך במענה להם ומהם התחומים שלחברי הארגון יש עניין לתרום בהם, אנשי מקצוע ומנהלים בכירים מתכנסים ביחד למפגש חשיבה פתוח בחיפוש אחרי פרויקטים שיתרמו למענה לצרכים שזוהו – תוך ניסיון לדמיין דרכים חדשות שיכולות להתמודד עם אתגרים חברתיים קיימים וחדשים באופן שיקדם הן את הארגון והן את החברה והסביבה.

בסוף צעד זה יסומנו פרויקטים ותשתיות שניתן לבנות.

צעד חמישי: זיהוי משאבים נוספים ושותפים

לאור הרעיונות שהתגבשו ניתן להעריך אילו שיתופי פעולה ואילו משאבים נדרשים כדי ליישם את הרעיונות. הנכונות לשיתופי פעולה עם גורמי שלטון ועמותות תוערך לצורך עיצוב שיתופי פעולה בעלי אורך חיים והערכות ייתכנות תבוצענה – בכלל זה השקעות נדרשות. שיתוף גורמים חיצוניים יסייע ביצירת שותפויות בעלות ערך לקידום רעיונות באופן מקיים לארוך זמן.

מהלך זה יסתיים בתכניות שיבטיחו הקמת פלטפורמות מצליחות לאורך זמן.

צעד שישי: פיתוח אסטרטגיה ותכניות עבודה ליישום

לאחר שזוהו ההזדמנויות שיאפשרו לעשות שימוש מיטבי במשאבים הקיימים, באופן המקדם את המענה לצרכים החברתיים, תפותח תכנית ברת- ביצוע. התכנית תכלול תכנון של האסטרטגיה למספר שנים, אבני דרך ליישום מהלכים כולל ‘פיילוטים’, ויעדי ביניים להתקדמות. מבוצע ניתוח סיכונים ותבניות לבקרת הצלחה ולהערכת התקדמות ועמידה ביעדים תוך חיבור למיתוג , לאסטרטגיה שיווקית כללית וכלי תקשור שיעודדו מהלכים שמחברים בין השגת יעדים חברתיים לבין עשיית עסקים ורווחיות. כאן תיווצר הסינרגיה בין יכולות הליבה של העסק, הפעילויות ההתנדבותיות והתרומות  שיהוו ביחד מנוף משמעותי יותר לתועלת משותפת לעסק ולחברה.

בסוף צעד זה יוכנסו לפעולה פיילוטים המבטאים את תחילת יישומה של האסטרטגיה החברתית שנבחרה.

צעד שביעי: שילוב אסטרטגיה חברתית בתהליך תכנון השנתי

הטמעת התפיסה החברתית בתוך ליבת הפעילות של הארגון וחיבור המטרה החברתית לתהליך האסטרטגי הבא של הארגון יאפשרו שילוב והטמעת האסטרטגיה החברתית בתוך תהליכי קבלת ההחלטות השגרתיים של הארגון. בכך יתבסס את מקומו של התכנון של הפעילות לטובת החברה כחלק מתהליך התכנון העיסקי השיגרתי ויהפוך למקיים.

בסוף צעד זה תהפוך האסטרטגיה החברתית של העסק חלק מהשיגרה העיסקית

הצעת ערך חדשה

לתהליך של יצירת אסטרטגיה חברתית מקיימת ישנם כמה יתרונות נוספים לארגון. התהליך הינו תהליך משתף גם פנימה וגם החוצה. פנימה, בשיתוף מגוון רחב של חברי הארגון ובכך יצירת מעורבות ותחושת שותפות בכיוונים העיסקיים והחברתיים – באופן זה חברי הארגון מחזקים את המחוייבות שלהם לארגון שבו עם עובדים. החוצה, בשיתוף פעולה עם קהילות צרכנים ועמותות שיראו בארגון שותף אמיתי לחשיבה על פתרונות מקיימים לבעיות חברתיות – לכך יכול להיות ערך מותגי ושיווקי שלא יסולא בפז אך גם ערך כלכלי ישיר, באמצעות לימוד הפוטנציאל של צרכים שכיום לא מקבלים מענה והמאפשרים פיתוח שירותים ומוצרים חדשים.

אסטרטגיה חברתית מקיימת מאפשרת אם-כך ערכים חדשים למגוון רחב של בעלי עניין בעסק:

לארגון עצמו– זיהוי פוטנציאלים עסקיים לא ממומשים שיכולות הליבה הקיימות יכולות לתת להם מענה חדשני ובעל ערך כלכלי לארגון. וגם, חיזוק המחוייבות של העובדים לארגון.

לבעלים ולמשקיעים– בשונה מתרומה, השקעה בעסקים חברתיים משמשת ליצירת הכנסה, כך שניתן למחזר חלק מכספי התרומות ולהפיק ממנו תועלת חברתית רבה יותר.

לעובדים – בנוסף להתנדבות ‘רגילה’  עובדים ומנהלים יכולים למנף את היכולות שלהם לתרום לחברה באמצעות היתרון היחסי שלהם ביחד עם האפשרות לתרום במקומות שבהם ליבם נמצא.

לציבור– משאבי העסק ויכולותיו מנוצלים בצורה יעילה יותר לטובת הציבור ובכך חוסכים משאבים ומאפשרים פתרונות מועילים יותר.

מאמר זה פורסם במגזין סטאטוס: http://status.allmag.co.il/page/176210